數位轉型沒有回頭路 借力使力很關鍵
勤業眾信能源、資源與工業產品產業負責人顏曉芳資深會計師表示，近期台灣製造產業受到COVID-19疫情、美中貿易戰等總體經濟環境影響，已逐漸由過去的集中製造，轉為「分散製造」或「短鏈供應鏈」，加上未來供應鏈移轉及智慧工廠的建置需求增加，預期台灣製造產業將持續加速數位轉型腳步，以強化生產與決策效率，增進生產據點間資訊串。
RCEP上路，對台灣的製造業也會產生一定影響。由於多數台灣製造業已於東南亞布局多年，因此，台灣未能加入RCEP對製造業的影響，在一定程度上得到緩衝。但RCEP對產業中長期發展仍有一定影響。未來跨地區整合的生產資訊與決策流程，將成為製造業在跨國供應鏈管理上的挑戰，但整體而言，業者對台灣製造業仍可保持樂觀。
因應智慧製造趨勢，勤業眾信提出「提升資安防護網、整合區域供應鏈布局策略及攜手新創事業」三大方向，呼籲製造業者在高度整合的智慧製造時代，應加倍重視資安風險防護，同時留意跨域產業供應鏈資訊與內部決策流程，必要時攜手新創事業，以應對未來產業中長期之發展。
前兩大方向屬於企業自身必須做好的基本功，與新創事業或其他外部單位合作，則是加速推動數位轉型的可行方法。由於台灣大多數製造業為中小企業，資源相對有限，因此很難光靠內部團隊的力量開發出數位轉型所需的全部方案。因此，利用外部新創或專業團隊的資源，將是中小型製造業能否加快數位轉型腳步的關鍵。
分析服務業將成中小企業數位轉型關鍵
由勤業眾信與科技部人工智慧製造系統研究中心共同發起，基於139份來自電子、半導體、金屬製品、機械設備、化學製品等台灣五大重點產業受訪者的問卷調查，彙整而成的《台灣智慧製造關鍵能力調查》報告，整體而言，台灣製造業者均有持續推動數位供應鏈平台網路的意識，對於數位轉型的期望則回到營運效益的根本目標。
不過，如果細看個別企業的數位化進程，不難發現領先者與新進者之間，存在不小的落差。有許多大企業已經開始享受數位轉型成果，成為台灣製造業數位轉型的標竿型企業，但也有不少業者面臨到上述包括投資項目選擇、企業發展供需媒合、人才培育、製造服務的進化等挑戰。
由圖1來看，台灣五大製造業族群中，數位轉型領先企業占比最高的是半導體業，其後是電子業，至於金屬製品、機械設備跟化學製品產業，領先企業的占比，便與半導體、電子業有明顯落差。
科技部人工智慧製造系統研究中心主任簡禎富(圖2)指出，面對後疫情全球產業鏈重構、產業數位轉型的挑戰，和中小企業資源有限的困境，台灣應大力發展分析服務產業(Analytic as a Service)，協助中小企業和傳產數位轉型，提升彈性決策和智慧製造能力。
中小企業是台灣產業生態系统中相當重要的一部分，不能任由中小企業因缺乏資源，無法自行開發所需的服務、設備及人才，而在全球智慧製造的轉型浪潮中脫隊。透過產官學研合作發展分析服務產業，任何企業不分規模大小，都可以藉由分析服務公司和產業醫生(Dr. Fab)提供的各種服務，取得自己所需的智慧製造診斷諮詢和解決方案。
如果能善用外部的分析服務，企業只需建立一組專案管理團隊，將外部資源引進和內部接軌，不用全數承擔公司AI化、智慧化的責任，將可為中小企業免去許多管理及維運的成本與負擔，加速升級的速度。
展望未來，透過發展數位決策、全面資源管理、設備智能化、大數據分析等技術模組，分析服務產業將可協助更多台灣中小企業發展藍湖策略，建立管理科技及決策型組織，全面推動台灣企業維新及社會的整體福祉。
不過，中小企業對於數位轉型，也應該要有正確的認知跟期待。企業應考量企業規模、營運型態、現有資源與數位基礎建設，發展最適切本身的數位轉型，不須追求最高度的智慧製造與數位轉型，而是根據企業自身狀態與產業特性，選擇啟動數位轉型的路徑。
若沒有好的策略藍圖而只是導入軟硬體系統，很多時候是徒勞無功的。工業3.5的策略建議先將老師傅透過經驗累積的管理知識，以人工智慧強化的決策模組來學習，逐步提升系統化程度。如果企業本身擁有的數據資產品質不是那麼理想，應該先站在既有的基礎之上，盤點自身擁有的資源和長短處，建立專屬自己的數位轉型策略和智慧製造技術藍圖。能摘的果子先摘，在短期內獲得具體成效，進而擴大組織內的參與度，改變組織內人員的心態，逐步將數據導向DNA融入企業文化，這樣才容易走得長遠。
如果企業原本數位化程度就比較高，也就是擁有一定程度的數據品質，根據工業3.5的架構，則建議先以既有軟硬體設備為基礎，垂直整合其上的大數據分析和智慧製造決策能力，透過系統整合商協助串連硬體設備，串聯現有的資料，分析所蒐集到的數據，結合學界領域專家的經驗知識，來發展更深入、更專屬的決策模型，挖掘資料的價值，以及藉著承接決策系統與進一步優化的經驗，將資料轉換成數據資產，逐步累積數位轉型的動能，培養更多企業內部智慧製造的人才，朝向領先者集團邁進。
簡言之，數位轉型的啟動專案，是要精挑細選的。明確可執行是第一優先。建議根據企業的製造策略目標建立轉型專案的績效評估指標，而非僅採用財務績效指標，數位轉型應採小規模的概念驗證(Proof of Concept；PoC)試驗，由數位化成熟度與投資成本相對較低的解決方案開始實施，取得組織有感成效後，再跟著長期計劃逐漸擴大規模(圖3)。
資安挑戰接踵而來 零信任原則至為關鍵
日月光半導體資深副總經理陳光雄(圖4)指出，在快速成長且不斷變化的時代，5G、物聯網(IoT)、自駕車及虛擬實境/混合實境(VR/MR)的應用逐步融入生活中。隨著產品的智慧化、客製化及生命週期縮短，製程也從大量生產變成多樣化且快速。
日月光接受客戶委託封裝的IC種類數以萬計，不同產品的製程參數、配方也不盡相同，如果不做智慧製造，完全靠人工來處理，只會應接不暇。因此，日月光早在2011年展開智慧製造布局，利用自動化及流程管制等方式，有效控制生產狀況、人力和設備的效率，截至2020年已經有18座關燈工廠。藉由超前部署智慧化、自動化方案，日月光在智慧製造領域，已經開始享受到許多成果，但同時也看到新的挑戰。
陳光雄指出，在智慧製造的環境裡，生產線機器多都已聯網，生產所需的程式、參數等也改以數位自動方式控制，一旦設備遭駭，將造成大量的生產損失，故資安是維持智慧生產的一大重點。
為順應產業的需求，資安的策略也從過往被動的防毒、防火牆隔離，進階到主動防禦和OT實體隔離，斬斷一切可能的侵入。除了防毒外，資安業者也利用新興技術進行動態分析網路行為(End point detection & Response, EDR)，以因應異常狀況和新形態的病毒攻擊。主動防禦資安策略，應以「零信任 」原則建構安全系統，例如採用雙因認證、白名單等機制，以降低風險。即便不假設所有人都是壞人，也要考慮到人都有可能犯錯。因此在機制設計上，必須十分嚴謹。
不過，因為資安是一項極為專業的工作，故陳光雄提醒，企業在建置資安系統跟機制的過程中，應善用外部專業團隊的資源跟能力。
大企業/新創公司攜手創造雙贏
勤業眾信聯合會計師事務所新創事業服務團隊負責人張鼎聲資深會計師點出，面對全球製造業數位化與智慧化的轉型趨勢，相對較成熟且有規模的企業積極尋求外部力量，以協助自身轉型精進。新創事業多數因為組織較小或成立時間短，相對擁有較多的彈性和跨域整合特質，可協助大型企業突破現有框架。
藉由「製造業者、解決方案平台、新創事業」三方齊心合作，可達成產業數位轉型、最佳化既有商業模式效能的目標，同時，參與合作的各方也能在過程中驗證商業模式可行性、新興技術於場域的實際表現、軟硬體系統整合之實務做法等資訊，持續調整與進化解決方案，創造可持續獲利的商業模式。
友達光電新事業暨投資管理總部副總經理楊本豫(圖5)表示，目前台灣製造業在推動數位轉型時，多採用「內部開發與最佳化」與「導入外部解決方案」兩種做法，各有其利弊。例如企業內部團隊通常會以組織文化與DNA為創新的出發點，但因為是內部團隊，成員背景高度相似，反而不易跳出既有的框架；而外部的新創事業較可從第三方的角度幫助大企業激發創意，但在初期無法提出可行的商業模式，或是缺乏成本思維。
因此，楊本豫認為，新創事業應勇於把握與大企業合作的機會，透過雙方資源交換，協助新創事業進行場域驗證或引介關鍵客戶。在商業模式方面，亦可尋找專業的顧問或外部資源，聚焦「市場、技術、商業模式」三個關鍵點。
友達可以提供智慧工廠的內部場域，以及智慧工業服務、智慧零售、智慧健康及循環經濟等外部場域，可提供新創事業進行產品驗證。在新科技的快速發展下，企業對外部新創服務的需求將持續增加，大企業透過與新創的互動過程中，有機會尋求未來發展新技術或應用的動能，藉由業務轉介等互惠方式開啟雙方合作，並累積和建立互信的基礎，創造雙贏局面。
研華策略投資代表劉蔚廷(圖6)指出，近年全球產業因為新技術、新產品和新的商業模式層出不窮，加速產業變遷。對於成長到一定規模的企業來說，階層化的組織和業績導向的KPI制度，往往會成為企業創新的包袱。因此，如何透過外部創新達到成功的數位轉型，成為中大型企業必須面對的重要課題。另一方面，新創事業因資源相對有限，應有效評估市場已有的技術、平台、行銷和通路等資源並加以利用，將公司資源集中在現有的核心技術及業務領域並持續深化。
產業物聯網正處於快速發展期，越來越多新應用和新技術持續推出，也出現許多優秀的新創事業。因此，研華近年由硬體製造商轉型為軟硬體平台及解決方案供應商的角色，並積極推動外部「共創」機制，將完整的軟硬體方案、WISE-PaaS軟體平台，及全球行銷和業務等布局完善之產業資源，提供給產業物聯網相關之新創事業，希望透過策略性的共創合作，創造雙方共享共贏的價值。
